Найближчі квартали та роки багато чого змінять. Це безсумнівно, незалежно від того, наскільки ми розходимося в оцінках соціально-економічної ситуації та її перспектив, чи сприйняття явищ і причинно-наслідкових зв’язків та зворотного зв’язку між ними, на нашу думку, є лише короткочасним уповільненням або класична рецесія. Багатогранна криза змусить і зумовить радикальні зміни не лише в поведінці споживачів і параметрах політики, а й насамперед у реальній економіці. Одна з цих змін стосуватиметься оптимізації організації продажів і дистрибуції.
У 1970-х роках, під час першої нафтової кризи, великі роздрібні мережі зіграли рятівну роль у боротьбі за зниження інфляції, особливо у Франції. Скорочуючи зв'язки збуту, впроваджуючи нові форми організації збуту, вони використовували власну переговорну силу, змушуючи виробників-постачальників бути більш суворими щодо витрат і шукати технологічні та організаційні інновації. Сьогодні, в епоху всевладдя Інтернету, багато галузей, окрім FMCG, стикаються з подібними викликами. Отже, які дії можуть і повинні робити гравці ринку сьогодні? Пам’ятаючи, що вони діють в кризових умовах: посилення інфляційного тиску, різке подорожчання енергоносіїв, спекуляція цінами на сировину, реальна загроза перевиробництва, яке є похідною від скорочення попиту. Це зрештою призводить до загрози існуванню або маргіналізації ринку.
Ось як розмірковує по цьому питанню доктор Збігнєв Мендель:
Я багато разів згадував про переваги консолідації, торгових альянсів і створення груп закупівель. Сьогодні ще один аспект, який широко недооцінюється, чиї позитивні наслідки за умови успішного впровадження можуть позитивно здивувати багатьох осіб, які приймають рішення: зміна формули розподілу .
Сьогодні багато галузей і суб'єктів господарювання працюють за моделлю, зручною для виробника. Вони базують свої продажі на незалежних торгових партнерах, які, дотримуючись автономної, хоча й фрагментарної комерційної політики, продають продукцію за власний рахунок, надаючи при цьому послуги в широкому розумінні. Однією з проблем наразі була лояльність торгової мережі. Сьогодні, в умовах кризи, параметри якої розглянуті вище, настав час розглянути концепцію зміни стратегії продажів від комерційної формули до формули, подібної до логістичних послуг.
Виробник, використовуючи ІТ-інструменти, забезпечує централізовану службу закупівель через спеціальну структуру (не обов’язково внутрішню), а виконання конкретних контрактів на закупівлю (вимірювання – консультування – доставка – складання – обслуговування) покладається на існуючих ділових партнерів за узгоджену винагороду. . Крім того, замість розрізнених салонів, не завжди єдиного стандарту (в тому числі за формою викладки), створюються регіональні еталонні салони, вартість яких, щоправда, покладається на виробника, але нижча за собівартість субсидування розподілених незалежних салонів. Крім того, це дозволяє оптимально реалізувати цілі комерційної політики.
Ділові партнери зменшують свої витрати на вартість експозиції (що дуже важливо з точки зору вартості утримання комерційних площ), знижують ризик і фінансові витрати, отримуючи при цьому передбачуваний рівень задоволення. Це правда, що вони втрачають повну свободу і суверенітет бізнесу, читай "свободу діяльності". Проте вони отримують стабільність і перспективу подальшого існування. Звичайно, ця концепція може мати багато варіантів, але в основному вона зводиться до того, що виробник / власник бренду отримує більший контроль над усім процесом продажу, що може бути ключовим в умовах зростання конкуренції. Варто також пам'ятати, що ця концепція - це ще одна можливість побудови торгових альянсів (шоуруми взаємодоповнювальних продуктів, спільні команди продавців, логістика тощо),
Вже чую голоси обурення скептиків, що це наступ на свободу і свободу господарської діяльності, спроба обмежити суверенітет партнера/дистриб’ютора, забрати ринок, на якому він працював багато років. Тим невіруючим пропоную поспілкуватися з виробниками FMCG та гуртівниками з цього регіону. На цих ринках тривалий час ефективно функціонує мінімальний дуалізм форм кооперації (комерційна форма / логістична форма), що забезпечує продовження існування компаній і життєдіяльність власників. Звичайно, з меншою незалежністю, більшою комунікаційною відкритістю та нижчим рівнем націнок, компенсованих обсягом товарообігу, також на додаткові послуги, які замовляє виробник. Ті суб’єкти, які не читали знаків часу, хвилювалися новими формами співпраці, які пропонували виробники, найчастіше маргіналізувалися.
Кризовий період – ідеальний час для пошуку нових рішень і в цій сфері, особливо тому, що позитивні тенденції існують вже давно. Можливо, воно того варте, не тільки з точки зору виробника/власника бренду, а й дистриб’ютора?
Підготовлено редакцією "Віконного Консалтингу"
