Зміни в компанії. Хто може це зробити, «Десантник» чи «старий солдат»?

Віконний консалтинг

17.01.23
Image Description

Ключові зміни в компанії, включаючи процес реструктуризації, зазвичай вимагають нових компетенцій і нових ресурсів.


       Важливим питанням стає: точна діагностика стану  компанії, визначення параметрів процесу, визначення та постановка цілей, делегування компетенцій. Однак не менш важливо відповісти на запитання: хто має впроваджувати ці зміни, стежити за їх легітимністю та приймати потенційні коригувальні рішення.

           

Тим більше важливо, що реструктуризація, як правило, супроводжується болісною реструктуризацією витрат, у тому числі з точки зору зайнятості, яка зводиться до необхідності прийняття важких, конфліктних рішень не лише щодо розміру зайнятості, а й правил оплати праці. Наслідком цього є фундаментальна дилема осіб, які приймають рішення: хто найкраще відповідатиме вимогам, найбільш ефективно досягне поставлених цілей, водночас мінімізуючи загальнозрозумілі витрати на зміни, хто візьме на себе відповідальність за непопулярні рішення: зовнішня особа/команда (ототожнюються зі згаданими «десантниками»), чи впорається нинішня керівна команда («старовіри»)?           

     «Десантники», найчастіше з досвідом реструктуризації (дискусійно, досвід роботи в галузі є надбанням чи радше – будучи частиною рутини – тягарем), вони забезпечують меншу чутливість до культурних умов, відносин, що склалися в процесі функціонування бізнес-організації з давніми традиціями, розташовані в невеликих обмежених середовищах. У той же час вони можуть зберігати більшу прозору чутливість до ділового та соціального контексту. Маючи чітко визначені повноваження та цілі, а найчастіше також часовий графік, узгоджений з особами, які приймають рішення, вони також усвідомлюють тимчасовий характер своєї місії, не претендуючи на керівні функції в компанії після успішного завершення стратегічних змін. «Десантники», в позитивному сенсі цього слова, - це найманці,

           

       Цікавим і ефективним рішенням в обговорюваній сфері є інститут «проміжних менеджерів», який сьогодні є відносно непопулярним у Польщі, але на Заході це перевірений і визнаний інститут «проміжних менеджерів» – зовнішніх спеціалістів, які тимчасово залучаються до організації. , орієнтованих на ефективну реалізацію визначених загальних цілей (реструктуризація, санація, правонаступництво компанії) або часткових (фінанси, організація виробництва, логістика, продажі, маркетинг, HR тощо), функціонування яких базується на делегуванні повноважень, участь у процесі прийняття рішень, а задоволення значною мірою залежить від досягнення узгоджених цілей.

           

      Альтернативою «десантникам» є проведення успішної реструктуризації внутрішніми силами, чому найчастіше віддають перевагу в сімейному бізнесі, в компаніях, де власність не відокремлена від управління, в яких власники особисто приймають не тільки стратегічні, але й управлінські рішення, а й в компаніях зі стабільною, щоб не сказати закостенілою структурою прийняття рішень. Не упереджуючи перевагу «десантників» над «старими воїнами», варто звернути увагу на кілька важливих елементів, які можуть вплинути на ефективність процесу змін.

           

     Ключовим питанням є питання про джерело та виправданість діяльності з реструктуризації. Як це сталося і як донести до стейкхолдерів компанії, що необхідно вжити подібних заходів? Давно відомо, що випадково причиною корпоративних криз є причини надзвичайного характеру. Найчастіше ці причини полягають у стратегічних помилках, поганому менеджменті, неправильних бізнес-рішеннях, нехтуванні роками елементарних правил ведення бізнесу, байдужості до змін у середовищі, недооцінці ризиків, надмірному оптимізмі тощо.

           

     Як наслідок, як нинішні особи, які приймають рішення, не лише обґрунтовують необхідність радикальних, дорогих змін, уникаючи звинувачень у тому, що «вони не бачили негативних тенденцій, тому що не хотіли бачити», але водночас досягають розуміння а підтримка "нового відкриття"? Нарешті, що є гарантією успішного процесу реструктуризації не лише у внутрішньому аспекті (працівники), а й у зовнішньому аспекті (у широкому визначенні як кредитори)? Чи може прислів’я «старообрядництво» бути авторитетом і гарантом правильності дій співрозмовників процесу? Чи здатна вона раціоналізувати зайнятість на основі чітких критеріїв корисності та участі у створенні доданої вартості? Навіть якщо ми припустимо, що поточні особи, які приймають рішення, мають відповідну компетентність і здатні правильно діагностувати ситуацію,

           

     Незалежно від прийнятої орієнтації на «десантників» чи «старих воїнів», слід пам’ятати, що заходи з реструктуризації – це максимальний захист вартості та майбутнього компанії при збереженні соціальних реалій. У цій ситуації суперечка про походження проблем однозначно має третьорядний характер. Мають значення час, ефективність, точна програма дій з оцінкою витрат, ефективність прийняття рішень і сміливість йти на ризик, який не завжди піддається кількісній оцінці, а також особистий приклад того, як особи, які приймають рішення, адаптуються до вимог програми відновлення.

Автор: Dr Zbigniew Mendel